Beispiele guter Praxis – Sozial- und Organisationsklima

Sozial- und Organisationsklima: die zunehmende Arbeitsverdichtung im Sinne der Zunahme der pro Zeiteinheit geleisteten Arbeit beschäftigt aktuell jedes Unternehmen. MitarbeiterInnen reagieren unter Stress häufiger gereizt, hören dem oder der KollegIn nur unzureichend zu, dies führt zu Missverständnissen und Konflikten. Aus den steigenden Arbeitsanforderungen resultiert nicht nur zu eine vermehrte Fehleranfälligkeit, sondern es kommt auch zur Entsolidarisierung, die bis zum Mobbing gehen kann. Wir zeigen Ihnen zwei Beispiele, wie Unternehmen mit der Beratung von Lebensraum Arbeit Consulting GmbH auf diese Phänomene reagiert haben…

Grundsätzlich sind die MitarbeiterInnen in dem mittelgroßen Unternehmen in einer konjunkturschwachen Region Österreichs mit ihrer Tätigkeit sehr zufrieden, stolz darauf in diesem Betrieb zu arbeiten und verhalten sich dementsprechend loyal gegenüber dem Betrieb. In der Evaluierung wurde jedoch klar, dass es zwischen ArbeiterInnen und Angestellten große Unterschiede hinsichtlich der erlebten Anerkennung und Wertschätzung gibt. Während sich die Angestellten ihres Fachwissens und ihrer Expertise bewusst sind, wird den ArbeiterInnen vielmehr vermittelt, dass sie jederzeit „ersetzbar“ sind, da sie ja „nur“ einfache Tätigkeiten verrichten. Dieses Ergebnis hat die Geschäftsführung aufgerüttelt. Sie weiß, dass sie ohne die Erfahrung der ArbeiterInnen die hohen Qualitätsstandards nicht mehr erfüllen könnte! Während die erste Führungsebene unmittelbar Anerkennung und Wertschätzung zeigte, schien diese besonderes bei den unmittelbaren Vorgesetzten anscheinend zu fehlen. Anerkennung und Wertschätzung kann jedoch nicht „verordnet“ werden, vielmehr bedarf es eines Entwicklungsprozesses dieser Führungsebene, der durch ein kontinuierliches Führungscoaching in der Gruppe in Gang gesetzt wurde.

Unter dem Titel „Gesundheitsförderliches Führen“ traf sich diese Führungsebene daraufhin in 6-wöchigem Abstand jeweils für einen halben Tag zum gemeinsamen Coaching. Neben kurzen theoretischen Inputs wurden konkrete Führungsfragen besprochen und auch gemeinsam gelöst. Der anfangs gar nicht bedachte Nebeneffekt, dass diese Führungsebene sich erstmals als Team mit gemeinsamer Aufgabenstellung und Verantwortung erlebt hat, wurde zum Haupteffekt. Zu Beginn des Teamcoachings gab es bei auftretenden Schwierigkeiten den unmittelbaren Impuls: „…weil die Abteilung XY das nicht gut macht!“ – d.h. die Verantwortung wurde auf die jeweils im Produktionsprozess vorangehende Gruppe „abgeschoben“. Im Laufe des Entwicklungsprozesses trat die gemeinsame Verantwortung immer stärker in den Vordergrund. Im Team der Führungskräfte entstanden Verständnis, Solidarität und ein Miteinander, das sich nachhaltig  auf die Mitarbeiterführung positiv ausgewirkt hat.

„Der Mitteleinsatz war wirklich minimal im Vergleich zu den Effekten. War unser Ideenmanagement anfangs ziemlich öde, werden heute monatlich mehrere Verbesserungsvorschläge eingebracht. Die MitarbeiterInnen reden mit ihren Führungskräften offen, trauen sich ihre Ideen zu äußern und 2/3 der Ideen bringen uns entweder eine Verbesserung der Qualität oder auch der Produktivität. Wir sind begeistert! Im Vergleich zu externen Führungskräfteschulungen mit einem Standardprogramm, war dieses Coaching individuell auf unsere betriebliche Situation abgestimmt und wir werden diese Maßnahmen  auch auf die anderen Führungsebenen ausweiten!“ (Auszug aus dem Feedback der GF).

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